Строим мини-завод. С чего начать? (Таирбеков М.М., Стеблов А.Б.) // Металлоснабжение и сбыт, 2015, № 7-8, с. 94-100

 

В статье рассматриваются методы и инструменты анализа для кратчайшего пути выхода на конкретный результат с минимальным риском.

В последнее время значительно возросло количество проектов строительства мини и микро металлургических заводов. Если несколько лет назад проектируемые металлургические производства по переработке собираемого лома черных металлов в готовый прокат рассматривались в интервале объёмов производства 0,5-1,0 млн.т. в год, то в последние годы всё чаще запрашиваются проекты с объёмом производства 350-100 и 50 тыс.тонн в год. Инициаторами таких проектов являются не металлурги, а представители строительных организаций или заготовителей лома.

От момента желания построить до начала его строительства лежит временной промежуток, когда выполняется обоснование целесообразности и возможности получения рентабельного и окупаемого производства. Это обоснование включает в себя одновременно выполняемые исследования следующих аспектов проекта:

• Анализ степени реализации запланированной к выпуску продукции в регионе предполагаемого размещения предприятия;
• Доступность сырьевых ресурсов лома чёрных металлов вместе расположения завода и возможность закупки сырья из удалённых регионов без существенного роста затрат на закупку и доставку;
• Выбор площадки для строительства завода с учётом его расположения в зоне минимального экологического воздействия. Наличие необходимых энергетических ресурсов, привлекаемых трудовых кадров, включая профильных специалистов, вариантов расположения завода и размещения оборудования в имеющихся производственных зданиях или строительства новых зданий на условиях «Green field»;
• Разработка  концепции предприятия, включая  обоснование мощности,  варианта технологии  и состава оборудования;
• Выбор поставщиков  оборудования, получения технико-коммерческого предложения на инжиниринг и поставку оборудования;
• Расчет общих затрат, включая предпроектную стадию и проектирование, строительство, монтаж оборудования, запуск его в эксплуатацию и выход на проектную мощность.

В период выполнения предпроектной стадии выбирается и согласовывается схема и условия финансирования, на основе чего выполняется технико-экономическое обоснование, обоснование инвестиций, разрабатывается бизнес-план по требованиям кредитующего банка.

В настоящее время есть много фирм, которые берутся за отдельные части работы  предпроектной стадии.  Большинство из них берут за основу  имеющиеся  у них разработки и  используют их  как шаблон для выполнения расчётов по проекту. Результат для заказчика, как правило, негативный. Хорошо, если это выявляется на начальной стадии. Есть несколько инжиниринговых фирм, качество работы  у которых соответствует их рекламе, но стоимость их услуг зачастую неоправданно высока, а большинство заказчиков ищут услуги по дешевле. Фирм, которые за умеренные деньги делают аналитическую работу качественно, гарантируя достоверные выводы, а затем, подключаясь к проекту,  минимизируют все затраты,  мы назвать сегодня не можем.

В настоящее время в России при выполнении проектов типа «строительство мини-завода» преобладает традиционный подход, берущий свое начало из 50х годов – а именно когда проект "разъединяется" на отдельные части, каждую последующую из которых выполняет сравнительно автономно отдельная узкоспециализированная организация. Например, при таком "конвейерном" подходе проектный институт выполняет проектирование технологий и оборудования, строительная организация получает проектную документацию и строит завод, и затем передает его в готовом виде производственной компании. Такая ситуация является наследием плановой экономики, когда в принципе не стоял вопрос, "будет ли продукция продаваться", "уложатся ли затраты в целевую рентабельность" и, "а надо ли это вообще, и если надо, то почему лучше всего здесь".

В западных странах, где любое производство изначально должно было создаваться и выживать в условиях рынка, эти задачи решает инжиниринговый подход, в котором комплексным предпроектным исследованиям (экономическим, технологическим, социальным) и их реализации на проектной стадии придается решающее значение.      Современным этапом развития инжинирингового подхода является EPCM реализация проекта. Задачей, решение которой в идеале должен обеспечить EPCM, является гарантированное конечное достижение проектом целей, поставленных инвестором – в большинстве случаев это фактический итоговый выход проекта на стадии производства продукции на изначально заданные целевые финансовые показатели, что требует использования средств, обеспечивающих следующие принципиальные моменты:

А. Разработка концепции  и реализация как бизнес-проекта, т.е. социально-экономической структуры, которая должна в итоге максимально полно и выгодно вписаться в контекст бизнес среды (предприятия, города, региона, страны), где она будет создана.     

  Результат: социально-экономический объект, действующий без противоречий со своим окружением и с максимальной для инвесторов результативностью.

B. Разработку проекта как единой совокупности всех его частей (природной, экономической, технологической, социальной, юридической и т.д.).

  Результат: наилучшее сочетание решений проекта в разных областях, недопущение внутренних структурных противоречий проекта, максимально продуктивное использование ресурсов, наилучший итоговый стратегический и финансовый результат.

C. Мониторинг и управление проектом по системе моделей и ключевых показателей – от первоначального замысла до окончания гарантийного периода после запуска производства.

  Результат: минимизированная стоимость и сроки, недопущение убытков, прогнозирование и снятие рисков, быстрое и результативное оперативное управление (до уровня участков строительной площадки и производственных цехов), наилучший итоговый стратегический и финансовый результат.

D. Планомерное развитие и рост проекта. "Мобильность" проекта – изменение производства от диверсификации до реконструкции и перепрофилирования в зависимости от меняющейся экономической ситуации.

Результат: продолжающаяся в изменяющихся условиях генерация предприятием прибыли, постоянное увеличение значения возврата на инвестиции (ROI).

EPCM подход реализуется на разных уровнях, по возрастанию его возможностей и результативности решаемых задач:

1. Создание компаний, организационных структур и отдельных подразделений, реализующих EPCM подход реализации проектов.
2. Создание методологии и рабочих процессов бизнес управления проектом.
3. Создание автономных инструментов (стандартизированное внедрение процессов, системы ПО) бизнес управления проектом.

В настоящее время в отрасли представлены в подавляющем большинстве организации и компании, которые достаточно хорошо выполняют узкоспециальную работу в рамках "конвейерного" подхода – одни разрабатывают отдельное абстрактное "исследование рынка", другие продают оборудование "вообще", без привязки к какому-либо проекту или "выполняют СМР" по выданной им проектной документации. Все это приводит к тому, что в большинстве случаев итоговая экономическая результативность проекта, выполненного таким образом, не превышает 40-60% от возможной, а во многих случаях приводит и к плановой убыточности или закрытию проекта вообще. Только явные потери инвесторов при этом варьируются от нескольких десятков до сотен млн. долларов.   

За последние 10 лет в России появилось большое число компаний, декларирующих EPCM подход реализации проектов на уровне 1. В большинстве случаев это формальные структуры, созданные для соответствия современным требованиям. Результативность их близка к нулевой, поскольку в их распоряжении нет ни проверенной методологии, ни инструментария бизнес управления. 

Также на российском рынке существует значительное число компаний, осуществляющих EPCM управление на уровне 2 с переходом на уровень 3. Это, как правило, подразделения управляющих компаний средних и крупных холдингов в области промышленности, энергетики и строительства или представительства специализированных западных инжиниринговых компаний. Если они оказывают услуги по внешним заказам, то расценки их высоки, и комплексная разработка и сопровождение проекта по полноценной EPCM схеме может достигать 25% от его бюджета. Для крупных проектов это десятки миллионов долларов, и на практике на современном российском рынке это могут позволить себе единицы заказчиков. Дополнительным фактором является очень низкая возможность заказать такой компании работу над небольшим или средним проектом, поскольку для исполнителя это нерентабельно.   

EPСМ управление на уровне 3 способны в России провести единицы компаний. Это проектно-строительные компании ведущих холдингов атомной и энергетической промышленности, обладающие многодесятилетним опытом реализации больших отраслевых проектов очень высокой сложности, а также соответствующей методологией и инструментарием, которые являются полностью закрытыми. Они работают почти исключительно на собственные управляющие компании. В случае, если они все-таки оказывают услуги на сторону, их стоимость является крайне высокой и может быть принята в основном только крупными государственными заказчиками.

Компания «ИТР» (Инвестиционные технологии развития) в течение многих лет вместе с партнерами разрабатывает методологию реализации проектов на базе EPCM, характеризующейся значительно большей гибкостью, скоростью решения текущих задач и многократно более низкой стоимостью, чем традиционный EPCM подход при сохранении всех его преимуществ и возможностей.   Такая методология носит название комплексного бизнес управления проектом (КБУП). В ее основе лежат принципы:

• максимальной формализации и интенсивного применения стандартизованных параметров и моделей маркетинговых, технологических, производственных и финансовых схем проекта;
• реализация моделей средствами систем программного обеспечения (ПО) и с использованием специальных отраслевых алгоритмов.

Все это дает возможность получить указанные выше характеристики, причем разработка поставленных задач производится уже сразу на уровне 3 (см. уровни реализации EPCM подхода выше), а высокая доля стандартизации, автоматизации и возможности ускоренной генерации вариантов проектных решений на базе любой комбинации параметров на любой фазе проекта дает принципиально новые возможности по достижению финансовой результативности проекта и оперативному управлению им.     

Комплексное бизнес управление выделяет и решает ряд стадий и ключевых задач обеспечения результативности проекта. Постановка, методы решения этих задач, а также сами возможности и результативность КБУП последовательно рассматриваются далее на примере проектов мини и микро металлургических заводов.

Ключевыми стадиями проекта с позиций КБУП являются:

Построение первичной бизнес схемы и оценка проекта

Работает в рамках стадии Pre-feasibility и частично Feasibility Study в терминологии международных стандартов управления проектами.

Первичной задачей является построение бизнес схемы проекта, его начальных моделей и схем его реализации. При этом необходимо обеспечить определенную последовательность разработки проектных решений и изначальное внедрение в проект инструментов их внедрения на практике.

 

Рис.1 Блоки проекта и инструментарий его разработки в  КБУП. 

Для проекта металлургического микро-завода это означает, что изначально должна быть построена маржинальная модель проекта (первичная бизнес-модель) с учетом месторасположения завода, стоимости, логистики и областей сбыта сырья и готовой продукции,  При этом ситуация на рынке сырья и готовой продукции должна прорабатываться приоритетно и с горизонтом прогнозирования не менее 7-10 лет.   Построенная маржинальная модель обрабатывается средствами инструментария ПО при различных комбинациях стандартизированных входных параметров (стоимости, сроки, виды продукции, технологические, логистические и производственные параметры). На основе результатов первичного моделирования   принимается решение о реализации/не реализации проекта.  В случае принятия решения о реализации уже при старте проекта запускаются системы практического внедрения его проектных решений (начиная с уровня планов-графиков), являющиеся встроенным инструментарием КБУП. 

 

Управление реализацией бизнес составляющей проекта

Работает в рамках Feasibility Study, Engineering Design и частично EPCM стадий в терминологии международных стандартов управления проектами.

Последовательное построение бизнес-схемы проекта и ее воплощение в конкретный вещественный актив (производственный, логистический и т.д. объект) с наилучшими стратегическими и экономическими результатами требует учета и постоянного моделирования взаимодействия всех частей проекта, а также выбора и внедрения конкретных решений (часто в реальном времени).

На Рис.2 показано, какими ключевыми факторами и взаимосвязями проекта в том числе на стыке его частей управляет система КБУП. В ней должны быть учтены взаимосвязи и взаимовлияние всех частей проекта с целью достижения максимального финансового результата и снижения рисков.

 

Рис.2 Основные части проекта и ключевые точки контроля их взаимосвязи в системе КБУП при повышении результативности проекта. 

Для проекта металлургического мини-завода здесь на начальном этапе проекта рассчитываются и подбираются варианты и контролируются решения в том числе по специализированным региональным нишам сбыта (для планирующихся и действующих в регионе строительных проектов, морских портов, металлообрабатывающих предприятий и т.д.), соответствующей линейки продукции, технологические решения, варианты комплектации оборудования, логистические схемы поставки сырья и т.д.

Управление практическим внедрением проектных решений и получением результатов  

Работает в рамках EPCM стадии в терминологии международных стандартов управления проектами.

Принципиальным свойством КБУП является наличие блока инструментов практического воплощения в материальные активы разработанных в расчетах и моделях проектных решений. Это отличает КБУП как от обычных систем проектирования, которые, как правило, выдают только "бумажный" результат без механизмов привязки к практической реализации, так и от прикладных систем поддержки и контроля непосредственных работ на строительной площадке или производственном участке. Система КБУП обеспечивает "сквозные" проектные решения от методологии в отчете или диаграммы на экране до должностной инструкции, плана-графика или формы сменного отчета по производственному участку.

В КБУП инструменты практической реализации проектных решений сведены в системы, представляющие собой пакеты документов и программного обеспечения. На Рис 3 показаны схематично основные системы и их функциональное назначение.   

 

Рис.3 Основные системы реализации проектных решений КБУП.  

Максимально результативное внедрение проектных решений является залогом достижения основной цели системы КБУП – безусловного выхода на запланированные стратегические и экономические показатели проекта.  Исходя из этого, разработке инструментарию внедрения уделяется приоритетное внимание.

Ниже приведены примеры некоторых результатов работы инструментария КБУП для проектов по строительству и реконструкции металлургических микро-заводов.

На Рис. 3 показан один из заключительных результатов решения в рамках КБУП одной из плановых задач для проекта строительства микро-завода по производству арматурного проката в Иркутской области.  Один из блоков инструментария моделирования КБУП генерирует по специально разработанному для таких задач алгоритму оптимальное с точки зрения логистики расположение производственной площадки в зависимости от источников ее снабжения и сбыта.  Показывается итоговый наихудший (отмечен красным) и наилучший (отмечен зеленым) вариант
расположения площадки из 4 рассматриваемых.  

Рис.3 Генерация проектного решения по расположению производственной площадки по критериям логистики.  

На Рис. 4 показан результат формирования КБУП варианта производственной программы и   предпочтительных направлений сбыта с учетом конкурентной позиции для проекта модернизации завода по производству арматурного проката в Московской области.  

Рис.4 Производственная программа и диаграмма предпочтительных направлений сбыта для завода по производству арматурного проката.  

На Рис. 5 показаны вариант стоимости продукции и предлагаемое с его учетом решение по организации финансирования с приведением графика основных инвестиционных показателей для проекта микрозавода по производству арматурного проката в Ленинградской области.

Рис.5 Стоимость продукции и предлагаемое решение по финансированию для проекта микро-завода по производству арматуры в Ленинградской области.

В последующих статьях принципы работы и функциональные блоки КБУП будут рассмотрены более подробно.

• < Назад
• Вперёд >